HR必读：百亿传统企业转型，靠什么？
先说结论，肯定不是靠什么使命愿景价值观、企业文化、人力资源最佳实践。
很多人都搞错了逻辑，以为公司老板“很重视”文化，行业大佬“总在谈”组织能力，于是就产生一种错觉——人才和文化是公司的核心竞争力。
恰恰相反，绝大多数的传统企业，从起步到上市，你根本不用知道它们有多少员工、公司使命是什么？
举例说，小区门口（10亿规模）巴比馒头、杨国福麻辣烫；便利店（几十亿规模）的元气森林、恰恰瓜子；超市货架的（几百亿规模）的农夫山泉、康师傅，马路上跑的汽车（千亿规模）吉利汽车、长城汽车……
这些企业的产品，你几乎每天都能遇到。
请问，你知道它们企业价值观吗？你了解他们的员工状态码？你觉得它们在市场“活下来”靠的是优秀的企业文化吗？
显然不是。
它们能“活下来”，如果你站消费者的角度，首先靠产品，产品要过硬，比如口感好，还便宜。第二靠渠道，你得买得着，像快消品，全国便利店和超市都得有货，第三靠营销，会做广告和传播，你知道它很有名，这样你买起来就更放心。
这些要素，是不是跟使命愿景、企业文化几乎没有一点关系？
可是，为什么大家对阿里巴巴“让天下没有难做的生意”，华为“不让雷锋吃亏，以奋斗者为本”，腾讯“瑞雪文化”都耳熟能详？
包括前两天，马斯克要求推特全员签奋斗保证书“不签字就拿钱离开”，网友纷纷留言，这明显属于抄华为作业。
大家不要忽略一个事实，诸如华为阿里腾讯特斯拉，这些企业都是几千亿的营收规模，知名度高市场影响力强（每年传播预算非常高），本身他们企业创始人一举一动，媒体也都会主动轮番报道，久而久之，大家就陷入一个“传播旋涡”——他们说什么，好像都有道理。
马云说“今天很难明天更难后天很美好”，我们相信；任正非说“冬天要来了，将寒气传递”，我们相信；马斯克前几天，地球突破80亿人说“人口奔溃已是必然”（他认为出生率剧减，人会越来越少），我们也相信。
但是，他们不是神。
马云没有料到2021年阿里遭到反垄断调查被罚182亿、蚂蚁上市还遭遇了“滑铁卢”。任正非也无法料到2021年到华为从巅峰的9000亿收入锐减到6000多亿。马斯克更没有料到，比亚迪2022年销量反超特斯拉。
现代商业竞争是非常残酷的，不会因为你“战功赫赫”就放你一马。
比如，马斯克最近频频被“打脸”，他刚到推特，马上裁员3700多人，裁得太狠了，影响公司运营，结果，不得不从“离职员工”捞一些回来；他宣布推特8美元会员，可以加蓝V，结果出现很多虚假账号，广告商不敢投广告，马斯克不得不暂停这个业务。
所以，当我们去分析企业时，不能只看头部企业“光辉时刻”，要多看他们“狼狈时刻”；——这样你才能辩证的看清楚企业“经营之道”到底是什么？
上次，我们在《良品铺子vs三只松鼠》文章，我们提到七大类“业务问题”，如果你是休闲食品行业的，我们建议，你多花一点时间看一看，最主要要有“用户视角”：
一品牌建立（让用户听得到）：消费者是怎么知道你们公司名字的？
二产品细分（让用户想得到）：传统行业的产品与互联网产品关注点有什么不一样？
三门店经营（让用户够得着）：什么样的产品一定需要门店销售、展示、交付？
四线上销售（让用户惊喜到）：线上电商成为传统企业必打之战，这场仗怎么打？
五分销拓展（让用户买得到）：如何让用户在所有渠道能买到产品，同时，还能让供应商也挣到钱？
六供应链（让用户省时间）：商品从产地到仓储，到门店配送，如何更高效率？
七产品质量（让用户更放心）：无论是自建工厂还是代工，如何做好全流程品控？
回到主题《百亿的传统企业转型突破》，今天给大家讲一个故事，它简直是快消行业的模范生。
它属于特别传统行业的食品公司，当初起步是从几个亿做起，现在做到了千亿规模，先给大家看看它的历年增长情况图。
这几乎是国内所有传统企业都羡慕的增长曲线，保持20多年连续的增长！
这家企业就是伊利。
众所周知，奶业曾经经历“三氯氰胺”全行业“黑天鹅”事件，最近也经历新冠疫情波折，大部分的企业都起起伏伏的，但是，伊利挺过来，值得大家学习。
再看伊利20多年来的员工数量变化，很少有那种几千人的大裁员情况。
对于伊利发展，我们总结一下，大概有几个关键节点：
伊利是如何总结自己的成功关键因素呢？
我帮大家把伊利年报中官方的工作思路、工作计划要点给整理出来了。
1、伊利突破百亿的时候（2004-2006）
伊利靠什么？
关键词是精确化管理、生产基地建设。
2006年伊利的主要工作思路：
2、闯过三聚氰胺低谷时期（2008-2009）
伊利靠什么？
关键词就是恢复信心，重视奶源、强化质量
2009年，伊利的工作计划如下（有缩减）：
A、恢复消费者信心，拉动乳制品消费需求。
消费需求是企业发展的根本。因此，重新树立消费者对国内乳品的消费信心，是恢复乳业正常发展的关键所在。为此，公司将持续宣传和引导，不遗余力地恢复消费者信心，拉动乳制品消费需求。
B、继续强化奶源基地建设，保证优质奶源供应。
2009年，公司将继续加大在奶站建设、奶牛小区和牧场建设等方面的工作力度，整合、整顿奶源基地，强化技术服务，将原奶质量安全提升到战略的高度，切实保障原奶质量安全；加快牧场建设步伐，实现奶源基地运营管理模式的升级转型；形成以牧场建设带动基地升级转型，以优质饲料促进奶源质量提升的运营模式。
C、进一步优化产品结构，提高盈利能力。
随着消费者消费意识的逐步转变，消费者对高品质、高附加值产品的需求日趋强烈，而且，这种需求还将随着国民收入的增加而不断增长。2009年，公司将在2008年对产品进行梳理的基础上，继续优化产品结构，大力推动高附加值产品的销售，进一步提高公司的盈利能力。
D、抓住世博会这一难得的历史机遇，加强品牌建设。
2009年，公司将抓住世博会这一难得的历史机遇，结合不同区域的不同消费特点，全面提升产品竞争能力，加强品牌建设，保障公司品牌价值的提升。E、完善经营管理体系，加强组织能力建设。2009年，公司将继续提高基础管理水平，加大对基础管理工作的力度，深入实施精确管理，不断优化组织体系和制度流程，努力提升公司的经营管理水平和整体运营效率。
F、强化质量管理，确保产品品质。
2009年，公司将继续高度重视质量管理，将奶源管控与产品品质充分结合，做到从源头把控，以超出国家标准的检测标准对原奶进行检测，并不断升级检测标准，做到从源头、生产过程到产品的全部放心，确保产品品质。
G、打造和谐产业链，推动产业环境的和谐。
2009年，公司将在保证产品品质、加强检测和监管的基础上打造和谐产业链，通过科学合理的利益机制和管理体制，将乳业产业链上的各利益方团结起来，推动产业环境的和谐，确保公司持续、健康、稳定的发展。
H、加强供应链管理，打造系统竞争优势。
加强风险管理体系建设，全面提高企业抗风险管理能力。
3、伊利超过蒙牛（2011-2012）
2011年伊利营收超过蒙牛，2012年（收入规模达到417亿），靠什么？
2012年伊利总结5个核心竞争力：
1、全球化的供应体系。
在种牛引进、饲料种植、生产设备、检测器材、包材供应及原料奶供应等多个方面积极开拓国际资源，用全球的资源生产一流的乳制品。
2、领先的产能积累。
拥有国内领先地位的优质奶源区域的原料奶牧场基地。同时，产能建设及相关产业链建设居行业领先地位。
3、深入的渠道建设。
早在2006年就在全国开展了“织网计划”，率先完成了“纵贯南北、辐射东西”的战略布局，成为第一家覆盖全国市场的乳品企业。同时，自2007年起就借助商务部“万村千乡”活动进入“农家店”等乡镇销售终端。
4、独有的创新体系。
截止2012年，科研人数已经达到1000余人。经过多年的建设，公司建立了三级研发平台，保证产品创新的高质量和高速度。
5、显著的品牌优势。
全球唯一一家符合奥运、世博双重标准、为北京2008年奥运会以及2010年世博会提供产品和服务的乳品企业。
4、冲击全球5强（2015-2016年）
2015年，伊利提出了“全球乳业5强”目标，它凭什么？
伊利2015年公司经营情况说明（有缩减）：
1、建设世界一流质量管理体系，升级并落实质量领先战略
在国际知名的检验、鉴定、测试和认证机构SGS咨询团队指导下，公司以全球食品安全管理体系FSSC22000为主线，建设世界一流的质量管理体系和质量管理队伍，实现端到端全链条质量自主管理，有效管控质量风险，确保产品品质和服务领先，助力公司战略目标实现。
2、以创新与国际化为驱动，持续推进公司战略
公司秉承董事长潘刚提出的“让创新成为伊利的态度”的管理思想，大力度推进创新工作，重构了创新组织和管理体系，新设市场研究部、创新中心等专门机构，搭建大数据平台，进行消费者需求洞察和研究。
同时，公司继续深化“全球织网”战略，主导实施中美食品智慧谷，以及借助新西兰、荷兰研发平台，与全球农业、食品、生命科学领域顶尖科研院校、研究机构，建立起战略合作关系及合作机制。
2015年年末，公司新西兰生产基地二期项目已完成设计规划，预计在2017年4月完工。该项目包括奶粉、液态奶等产品加工，是公司重要的战略基地。自2014年与意大利斯嘉达公司达成战略合作以来，公司战略性布局进口液奶业务，共同推出纯进口牛奶培兰，有效推动了公司高端液奶业务的持续快速增长。目前，公司荷兰与新西兰研发中心运转良好。
3、立足公司战略，提升品牌竞争力
公司启动以“品质、健康、有社会责任感”为主题的品质营销计划，利用“奔跑吧兄弟”、“最强大脑”等影视传播资源，实施线上线下整合营销策略。通过上述品牌传播活动，强化了与年轻消费群体的沟通及互动。
公司利用互联网平台和移动终端技术支持，积极加快伊利互联网“生态圈”的构建步伐。通过与“快的打车”、“宝宝树育儿网”等媒介平台建立战略合作关系，结合大数据分析工具，拓展渠道并助力品牌发展，开创了伊利“互联网+”新业务模式，提升了公司整体业务竞争力。
4、夯实基础管理，提高整体运营效率
公司加强对奶源供应商的养殖技术服务和产业链融资服务，有效保障了奶源供应和质量，维护了奶源供应商的利益，并促进养殖业健康持续发展。2015年，公司基地内奶牛日单产量同比提升2公斤，奶牛科学养殖和牧场运营管理水平持续提高。
2015年6月底，公司完成了互联网业务战略及电商业务优化运营规划。经过半年的整合运营，公司电商全年销售额同比增长近2.7倍。通过提高母婴渠道门店渗透率、重点产品铺货水平等关键营销举措，公司在母婴渠道的门店铺货率达到73%，同比提升9个百分点，销售额同比增长50%。
公司深入推进渠道精耕计划，不断改善重点城市终端门店服务水平；并启动实施数字化营销信息平台项目，借助互联网信息技术，进一步强化终端信息掌控能力。
5、升级企业文化，追求卓越发展目标
立足“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”的愿景，董事长潘刚将伊利文化全新升级为卓越文化，从愿景使命、核心价值观、行为标准、领导力等多个维度进行全新构建。新文化为公司打造核心竞争力、助力战略目标的实现提供了强大的精神动力和行为指引。
最后的总结。
伊利在100亿规模（2005年），甚至在500亿规模（2015）之前，从经营的角度来看，企业文化、人才都还不是公司决胜未来的成功因素。
伊利关心所有经营重点都是，奶源，产能，供应链，品牌……
当大家看完伊利的案例，不知道是不是有一种深刻的感触——传统企业转型突破，其实跟每家公司发展脉络一脉相承，跟公司所在的行业竞争态势紧密相关。
因此，作为企业管理者，真的不能埋头自嗨，盲目自信，每个行业都有独特的打法，务必对市场、对手、消费者要保持敬畏心。
作为人力资源公众号，我们从不否认使命愿景价值观、企业文化、人力资源体系对企业的价值和贡献。但是，我们一定要清醒的认识到，它有局限性。